Информационный Портал о Финансах
 
 Вход   Регистрация     Home   Contact 
 
Финансовые организацииФинансовые услугиЛичные финансыФинансовая аналитика

Продажные банки

Правильно поставленные продажи страховых продуктов через банковские офисы могут резко увеличить прибыль кредитных учреждений. Но для этого банкирам следует внедрять подходы из практики страховщиков, даже если некоторые из этих подходов покажутся непривычными.

Прежде чем обсуждать эффективность продаж страховых продуктов через банковские каналы, имеет смысл несколько слов сказать о модели сотрудничества банков и страховых компаний.

В 1990-е годы, во время всеобщего экономического подъема и, как следствие, роста банковского кредитования конструкция выглядела так: страховая компания (СК) становилась исключительно провайдером услуг по андеррайтингу и выплатам. Определение клиентской базы и способов коммуникаций с клиентами брал на себя исключительно банк. Это просто, удобно и достаточно выгодно для обеих сторон. Сейчас многие в России так и работают. В такой модели банк занимает диктующую позицию, а СК выглядит как младший партнер.

Но начиная с 2000-х годов стал наблюдаться новый тренд. Рост экономик не может продолжаться бесконечно, да и про конкуренцию не стоит забывать. Для того чтобы увеличить свои клиентские портфели, банкам потребовалось осваивать новые модели продаж и в первую очередь активные продажи. Это поле, на котором обычно работали агенты по долгосрочному страхованию жизни. В новых условиях банки и страховые компании стали работать как равноправные партнеры. Все чаще специалисты из сектора продаж долгосрочного страхования жизни стали переходить на работу в банки. Немало успешных примеров есть уже и на российском рынке.

Результаты говорят сами за себя. В сентябре 2010 года на конференции Всемирной ассоциации страховщиков LIMRA Роберт Лэнг, CEO Bankassurance HSBC Asia, озвучил данные, что 42% доходов HSBC получает от продаж страховых услуг. Для сравнения: доля доходов от кредитной деятельности составляет всего 8%. Это совсем не похоже на российскую картину, где доходы от основной банковской деятельности пока больше, чем доходы от продаж страховых услуг. И причина не только в специфичности бизнеса многих российских банков, но и в том, что воспринять страховщика как равного партнера российские банки, а точнее менеджмент, пока еще не готовы. Ну и как следствие — канал активных продаж в России банки пока не осваивают.

Методы продаж

Рассмотрим способы продаж страховых продуктов. Есть пассивные продажи — кредитное страхование через офисных специалистов. При этом банковские служащие чаще всего выступают в роли информаторов клиентов и «администраторов» бизнеса. Проще говоря — их работа сводится к заполнению необходимых форм (полисы и заявления) в ответ на сформированные клиентами запросы. Совсем простой пример — при получении кредита клиенту надо в обязательном порядке оформить полис. Чуть сложнее, когда клиент в дополнение к депозиту хочет сам оформить страховку.

К активным продажам можно отнести телемаркетинг и продажи на основе выявления потребностей. С помощью телемаркетинга клиентов можно искать на абсолютно «холодном» рынке, а с помощью имеющейся клиентской базы банка продажи можно осуществлять как непосредственно клиентам, так и пользуясь их рекомендациями. Такой тип продаж осуществляют «полевые» специалисты. Это работники банка, выполняющие функции, аналогичные работе агентов страховой компании.
Любое отделение может продавать свои продукты через все каналы, которые только что были описаны. Для каждой продажи важен критерий эффективности встреч (ЭВ): сколько встреч (или контактов) с клиентами дают одну продажу. При расчетах следует иметь в виду тот факт, что если продавец обучен и подготовлен, то статистика ЭВ во всех странах одинаковая. Итак, по кредитному страхованию ЭВ составляет 1 из 2, поскольку до 50% населения вовлечено в потребительское и иное кредитование.

В случае продаж страховых продуктов, о которых клиенты сами спрашивают банкиров, ЭВ составляет 1 из 50. Здесь расчеты базируются на том, что около 20% населения обладают картами или имеют депозит в банке. И каждый десятый из них имеет ту или иную страховую программу (например, страхование от несчастных случаев для обладателей Visa Gold).

Телемаркетинг. Можно взять обобщенные российские данные, хотя каждая компания делает эти продажи по-своему. Не вдаваясь в подробности пересчетов соотношений высланных SMS, сделанных звонков, проведенных встреч и т. д., ЭВ составляет 1 из 500.

Полевые специалисты. Статистика страховых компаний, использующих агентские сети для продаж, утверждает, что ЭВ равен 1 из 15.

Емкость рынка

Оценим емкость рынка страховых услуг, которые можно продавать через банковский офис. Как правило, один среднестатистический розничный банковский офис обслуживает территорию, где живет 4 тыс. человек. Это статистика LIMRA для Европы, полученная в середине 2000-х годов, данные справедливы для современной России.

Исходя из предположения, что один офис приходится на 4000 человек, используя данные по ЭВ различных каналов, приведенные выше, легко подсчитать количество приходящихся на офис возможных продаж. Данные по стоимости одной продажи через кредитное страхование, офисных специалистов и телемаркетинг можно взять из исследования LIMRA Russian life insurance market, проводившегося в 2009—2010 годы. Среднюю стоимость одной продажи через «полевых» специалистов можно узнать у страховщиков, продающих свои продукты через агентские сети. Все эти данные сведены в таблице; итоговый результат — один офис может собрать почти 4 млн рублей страховой премии.

Если средний уровень комиссии по всем каналам составит в среднем 30% (самый высокий уровень — при кредитном страховании, самый низкий — по продуктам, продаваемым по каналу телемаркетинга), то комиссионное вознаграждение банка в одном офисе составит 1,2 млн рублей. Это деньги, за которые имеет смысл бороться.

Была подсчитана так называемая первичная емкость рынка. Безусловно, позднее, за счет расширения продуктовой линейки и активизации продавцов, количество продаж можно увеличить.

Важный вопрос: какое количество людей могут обслуживать такой бизнес банковского офиса? Телемаркетинг дает маленькие цифры по выручке. Очевидно, что его лучше проводить централизованно. Для обслуживания страхового бизнеса непосредственно в офисе требуется шесть — восемь человек. Количество «полевых» специалистов, которых имеет смысл содержать в одном банковском офисе, — от двух до четырех человек. Вообще, по данным страховщиков, только 0,1% от населения способны работать агентами по активной продаже страховых услуг.

Мотивация персонала

Увеличение продаж невозможно без правильно выстроенной работы с персоналом. На любом рабочем месте сотрудников закрепляет четыре фактора: четкое понимание целей, сумма дохода, прозрачность и открытость организации, а также развитие профессиональных и личностных навыков.

Если отрейтинговать эти факторы, то деньги у долго работающих, надежных сотрудников окажутся на предпоследнем месте. И здесь — первая проблема. В российских компаниях ставка делается на деньги, и это ошибка. Всегда найдется компания, которая предложит больше. И если набираются сотрудники, у которых деньги — приоритет, такие люди, естественно, быстро уйдут.

Для эффективной работы даже в маленьком банковском офисе должна присутствовать иерархия. Например: специалист третьей, второй и первой категории. Иерархия показывает, куда расти, создает мотивацию.

Второй момент — четкие и прозрачные критерии для продвижения наверх. Каждый должен понимать, в чем конкретно заключается его работа и какими критериями она оценивается. Если задача офиса — продавать, то критерием должны быть продажи. Если задача — обслуживание, то качество обслуживания. Часто все это смешивается в одну кучу, но эффективность работника от этого снижается.

Для пассивных продаж страховые продукты должны быть очень простыми. Часто встречается заблуждение: чем больше продуктов, тем больше продаж. На самом деле люди продают то, что у них лучше получается продавать. И, как правило, это один-два продукта. Доступ к сложным продуктам и к активным продажам должен быть очень ограниченным и представлять собой высшую карьерную ступень в иерархии офиса. И не надо слушать продавцов, которые оправдывают свои неудачи отсутствием какого-то продукта. Научись продавать то, что есть — получишь больше.

Хорошая мотивация также — гибкий или даже свободный график работы в офисе. Например: вторая и третья категории работают только в офисе, а высшая — «полевые» продавцы — получают право работать вне офиса, по собственному графику.

Материальное вознаграждение

Надзорные органы и регуляторы рынков борются с комиссионным вознаграждением и это всемирный тренд. Чистая комиссия — это работа по типу «все для продажи». Часто реальные интересы клиента проигрывают финансовым интересам продавца. (Кстати, коррупция — это та же погоня за комиссией любой ценой). Поэтому возможная рекомендация такая: для продавцов в банке нужно устанавливать зарплатно-балльную систему. Баллы привязаны к продаже. Например, одна продажа — это один балл, а один балл — столько-то рублей. Объемы сборов можно учитывать в виде повышающего коэффициента для стоимости одного балла.

Компенсация за продукт должна соответствовать ожиданиям людей. Ожидания продавцов и ожидания компаний от продавцов — это всегда две «большие разницы». Поэтому вопрос работы над ожиданиями — дискуссионный. Как минимум нужен пилотный проект на примере одного отделения. Имеет смысл секретно, не афишируя, просчитать все цифры, понять возможности, подготовить общую схему и, основываясь на собственной реальной статистике, вводить схему компенсации для всей компании. У нас же часто идея, еще не успев родиться, уже обсуждается всем трудовым коллективом.

Коммуникации внешние и внутренние

Во всем мире ключевой драйвер в продаже банковских услуг — это доступность информации. На самом деле коммуникация с рынком — отдельная большая тема, но можно дать совет. Очень полезно создавать видеостраницы продавцов на сайте банка. Это очень эффективная коммуникация с рынком, общение лицом к лицу. И для клиента такой инструмент очень удобен: если агент начинает прессинг, клиент может выключить экран. Для банка же внедрение данного инструмента помогает сократить затраты на офис.

Что касается внутренних коммуникаций, то очень помогает создание специальных call-центров для продавцов, куда можно звонить и задавать вопросы. Продавцы очень позитивно оценивают такой инструмент, но нужно учитывать, что часто для них это своеобразный «выпуск пара», и персонал такого центра должен быть соответственно подготовлен. Полезно также проведение годовых и полугодовых конференций для возможности прямого общения сотрудников с руководством и коллегами.

Ну и в заключение несколько слов об обучении. Оно должно быть мотивационным инструментом, работающим по принципу «не все и не для всех». Базовое обучение для всех — это обучение продажам одного простого продукта. А расширенное обучение продажам всей продуктовой линейки — только для тех, кто хорошо продает.

Источник: Банковское обозрение

Новости категории
27.10.17
TCS Group Олега Тинькова стоит $3,2 млрд, или пять капиталов

09.10.17
России хватит 50-ти банков

11.07.17
Прибыль пошла в рост

02.05.17
Как за 4 года стать крупнее банков США?

10.02.17
Банки получили доступ к данным о пенсионных отчислениях граждан

Публикации

Rambler's Top100 Geo Visitors Map © 2006-2012 finmedia.ru